CEITEC Masarykova univerzita je vědecké centrum působící v oblasti věd o živé přírodě. Toto prostředí má svá specifika, která ovlivňují také personální politiku. Vědecká pozice je zpočátku spojena s relativně vysokou mírou nejistoty. Pracovní smlouvy u juniorních pozic jsou výhradně na dobu určitou, což je dáno jak charakterem pozice, tak financováním z grantů, které trvají okolo 3-5 let. Je kladen vysoký důraz na mobilitu, na získávání zkušeností z jiných institucí, ideálně v zahraničí. Tato fáze kariéry se zároveň překrývá s obdobím, kdy lidé typicky zakládají rodiny. I díky tomu se vědecké prostředí potýká s tzv. leaky pipeline neboli postupným odchodem žen z vědy. Čím seniornější pozice, tím zastoupení žen klesá. Toto „děravé potrubí“ se vyskytuje napříč obory s větší či menší intenzitou.

CEITEC MU jako centrum zaměřené na oblast živých věd je schopné nalákat vyrovnaný poměr žen a mužů na pozice PhD student/ka (58 % žen, 42 % mužů) a postdoc/postdočka (53 % žen, 47 % mužů), ale stále se potýká s nízkým zastoupením žen na pozici vedoucí výzkumné skupiny (19 % žen, 81 % mužů), což je nejvyšší vědecká pozice na našem ústavu. V tomto prostředí je tedy stěžejní aktivně řešit nejen celý HR cyklus od náboru, přes kariérní systém/rozvoj, kultivaci pracovních podmínek (včetně tématu work-life balance), až po fázi odchodu na jiné pracoviště; ale také zastoupení žen v rozhodovacích a poradních orgánech, prevenci a řešení nevhodných forem chování a celkový systém hodnocení vědecké práce. CEITEC MU se letos umístil na krásném druhém místě v soutěži Firma roku: Rovné příležitosti 2020, a byl tak vůbec první vědecko-výzkumnou institucí v historii soutěže, která se umístila na předních příčkách.

Změna je nevyhnutelná, ale pokrok je volba

„Kde začít? Jak to všechno zvládnout a kdo to všechno bude dělat?“ To jsou přirozené první otázky, pokud se do tématu nově pouštíte. Pro náš ústav bylo v počátečním stádiu zásadní podívat se na data a také zjistit zkušenosti a potřeby našich zaměstnanců a zaměstnankyň. Díky realizovanému externímu genderovému auditu jsme v roce 2016 byli schopni formulovat první plán rovných příležitostí (gender equality plan). Zcela zásadní bylo použití standardních principů projektového řízení. Každý cíl byl specifikován do podoby konkrétních aktivit, které byly tzv. SMART. Zároveň byl tento plán přímo integrován do celkového systému ročního plánování aktivit ústavu. Tzn., že tyto aktivity nebyly pojímány jako něco navíc, ale jako agenda daného oddělení, na niž jsou plánovány kapacity a která je reportována vedení ústavu. Toto vše by nebylo možné bez jasné a veřejně vyslovené podpory vedení ústavu a přiřazení koordinace této tematiky jedné z členek vedení.

Zpočátku je velmi obtížné realizovat „viditelnou“ změnu. Jedny z prvních aktivit byly orientovány na změnu systému reportování dat tak, aby byly odlišené dle pohlaví. Začali jsme data analyzovat a reagovat na případné diskrepance. Pouhým zavedením reportingu došlo například k navýšení zastoupení žen ve vědecké radě z původních 6 % (1 žena ze 16) na současných 30 % (6 žen z 20). Pouhý pohled na data vedl k nenásilnému a přirozenému otevření tématu a aktivnímu zamýšlení se nad diverzitou složení vědecké rady a dalších orgánů. Naší potřebou bylo revidovat celkový institucionální rámec (pravidla, procesy, politiky). Měnili jsme organizační strukturu tak, aby agenda rovných příležitostí, gender mainstreamingu či work-life balance byla jasně přiřazená konkrétnímu oddělení, a tím se zajistila udržitelnost a kontinuita. Také jsme měnili interní politiky a pravidla tak, aby byla transparentní a neobsahovala žádná potenciální diskriminační ustanovení. Obecně je naše zkušenost taková, že podpora transparentnosti sebou vždy nese pozitivní efekt na rovné příležitosti. Všechny tyto činnosti jsou pro zaměstnance a zaměstnankyně v podstatě neviditelné a jejich dopad je možné vidět až v dlouhodobém horizontu.

Správně nastavená firemní kultura je základem úspěchu každé organizace

Obdobně neviditelná je také práce orientovaná na interní kulturu a její kultivaci v podobě informačních kampaní, ale také budování kapacit skrze realizaci školení na témata, jako jsou nevědomé předsudky a jejich vliv při náboru a hodnocení lidí, work-life balance či zodpovědné vedení s využitím principů mindfullness.

Přímá podpora zaměstnanců/kyň je nejvíce viditelná a nejlépe vnímaná (pozor, to však nesnižuje důležitost předchozích dvou kategorií změn, tedy změny institucionálního rámce a interní kultury). Ne vždy se musí jednat o aktivitu, která sebou nese finanční náklady. V našem případě jsme se zaměřili na flexibilní formy zaměstnání od využívání zkrácených úvazků, flexibilní pracovní doby až po práci z domova. Vědecké prostředí je těmto nástrojům otevřené, naší rolí tak bylo primárně nastavit transparentní systém, kde všichni vědí, na co mají nárok, kdo o tom rozhoduje a na základě jakých kritérií. Kvalitně nastavený systém podporující flexibilní formy práce se nám velmi zhodnotil v náročném „covidovém“ roce 2020, který jsme z hlediska pokračování chodu centra a veškerých administrativních a vědeckých aktivit zvládli velmi dobře.

CEITEC MU jako součást univerzity zároveň využívá univerzitní návratové grantové schéma CAREER RESTART. Toto schéma umožňuje získání grantu ve výši 500 tis. Kč na rok po dobu dvou let pro vědkyni či vědce po rodičovské dovolené (či jiném přerušení kariéry). Tento grant tak usnadňuje návrat mladých a talentovaných osob k produktivní vědecké kariéře a má za cíl přispět k navýšení zastoupení žen na seniorních vědeckých pozicích. MU takto ročně uděluje šest grantů.

Naše investice do rovných příležitostí se z velké míry projeví až v dlouhodobém horizontu, ale čerpat z ní bude celá společnost. Výzkumy jasně prokázaly pozitivní vliv podpory diverzity na inovační potenciál vědeckých týmů. Ve svém důsledku je tak podpora rovných příležitostí zároveň i podporou špičkové vědy.

Autorka

Novinky z oblasti HR a rovných příležitostí sdílíme ZDE.